• 한국정보시스템학회지:정보시스템연구
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• 제20권1호
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• pp.127-146
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• 2011

Coping with the rapid change of competition in retail industry, retail firms have dreamed various differentiation strategy to obtain their added value and their life. And they have considered CRM strategy that can differentiate with other retail firms in order to develop some new differentiation factors. So we searched new factors that is best for "T store" and found CRM strategy such as the optimization for product portfolio considering private-brand products and the optimization for product display for customer demands. This study is meaningful in that it has suggested a new CRM strategy model, which can manage new various differentiation factors of a retail firms considering its core competence. We verified and altered retail firm's business model using system dynamics. By simulation results, CRM strategy need long time to obtain visible and satisfactory performance of "T store".

• 한국경영과학회지
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• 제37권3호
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• pp.23-37
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• 2012

As Customer Relationship Management (CRM) strategy is becoming a core competence more recently, many companies want a reliable CRM assessment system which enables measuring and diagnosing corporate customer strategies for building an optimized CRM strategy. However, there has been short of researches on developing the CRM diagnosis methodology that is directly applicable to real practices. Drawing upon the theoretical framework of CRM scorecard, we developed and suggested a corporate CRM diagnosis methodology that can systematically understand and assess the corporate CRM capability and performance, guiding their future directions. Companies can search the important but weak areas among various CRM strategy subjects through the proposed diagnostic procedures. This framework has a hierarchical structure that has four evaluative domains each of which has several evaluative subjects consisting of many evaluative themes: the score of upper factor is the weighted average of its subordinate factor scores. And the score of each evaluative theme is the weighted average of quantitative and qualitative evaluative indexes. Quantitative indexes are calculated by analyzing customer and sales data and qualitative ones are derived from survey data. Each evaluative index has more than one measure and its score can be derived from its own formula consisting of the measures. To prove the concept, we applied this framework to a real company and concluded that it might be appropriate to understand the corporate CRM strategy situation, find the pain points, and resolve them for better CRM implementation.

• 유통과학연구
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• 제8권3호
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• pp.37-47
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• 2010

CRM은 고객에 대한 가치를 잘 이해하고 고객정보를 바탕으로 하여 그들의 욕구를 충족시키고 나아가서는 평생가치(Life Time Value)를 극대화시킬 수 있는 전략수립 및 고객관리프로세스를 통합적으로 잘 운영하는 것이다. 또한 이를 고객들과 좋은 관계로 유지 발전시켜서 궁극적으로는 회사의 수익을 최대화하기 위한 경영활동이다. 성공적인 CRM을 위한 전략은 고객접점을 담당하는 조직의 변화와 고객관리 프로세스를 재설계한 후에, 기업이 장기적인 계획으로 고객관계를 유지시키는 마케팅 전략과 시장 환경대응에 적절한 방법으로 통합시스템을 구축하여 전사적인 프로그램으로 전개되어야 한다. 또한 CRM 프로그램을 꾸준히 기업 특성에 맞게 개선과 보완활동을 펴나가야만 한다. 특히 중소규모의 유통업체들의 성공적인 CRM을 위한 전략은 다음과 같다. 첫째, CRM에 대한 인식을 바꾸고 고객에 대한 관심을 깊이 기울여야 한다. 둘째, 선진기업들의 CRM 기법을 벤치마킹하여 성공 포인트를 찾아내어 활용한다. 셋째, 나만의 재주와 장기를 마케팅에 접목하는 아이디어를 통해 자사 여건에 알맞은 방법을 모색한다. 넷째, 작지만 화제성 강한 이벤트 행사 등을 통하여 스위스의 소상공인의 사례처럼 개별고객에 대한 관계증진을 키울 수 있는 CRM 모델을 개발하여야 한다.

• CRM연구
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• 제3권2호
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• pp.43-68
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• 2010

본 연구는 최근 대학경영에 있어서 '고객'이라는 개념의 인식과 고객지향적 경영전략의 중요성이 확대됨에 따라 대학산업에 적합한 전사적 CRM 전략을 본격적으로 논의하기위한 토대로써 대학의 유형별 CRM 전략 요소의 차이점을 검증하고자 하였다. 이를 위해 CRM 전략의 핵심 프레임워크인 CRM 프로세스(CRM Process)와 고객자산가치 운영요소(Customer Equity Drivers) 이론을 중심으로 대학경영에 적합한 CRM 전략요소 측정도구를 개발하고, 대학의 평가순위과 대학의 소재 지역에 따라 구분되는 12가지 대학유형간의 차이를 다변량 분산분석 (MANOVA)을 통해 검정하였다. 분석결과, CRM 프로세스 활동과 고객자산가치 요소들의 수준이 대학의 평가순위 그룹유형에 대해서는 유의한 차이가 있지만, 대학의 소재 지역 그룹유형에 대해서는 통계적으로 유의한 차이가 존재하지 않았다. 즉, 관계획득활동과 관계강화활동이 상위권 대학과 하위권 대학에서 유의하게 차이가 나는 것을 알 수 있었고, 고객자산가치 요소 중 상위권 대학의 브랜드가치와 관계가치는 중위권 대학 및 하위권 대학과 유의한 차이가 발견되었으며, 또한 상위권 대학의 제품/서비스 가치(구매가치)는 하위권 대학의 구매가치와, 그리고 중위권 대학의 브랜드 가치는 하위권 대학의 브랜드 가치와도 분명한 차이가 존재한다는 것을 알 수 있다.

• 경영정보학연구
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• 제9권3호
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• pp.99-132
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• 2007

전자상거래에서 고객관리가 중요한 이슈로 떠오르면서 CRM에 대한 선행연구가 많이 진행되어왔다. 하지만 대부분 통계기반의 실증연구들이어서 시간의 흐름에 따른 CRM 결과의 동태적 변화를 보여주지 못하며, CRM 전략에 대한 타당성과 미래성과를 예측 할 수 없는 한계점을 가지고 있었다. 따라서 본 연구는 이러한 한계점을 보완하고자, 온라인쇼핑몰의 CRM 구성요소들을 도출하고 이들간의 동태적 변화를 분석하기 위해 시스템다이내믹스기법을 기반으로 한 동태적 모델을 설계하였다. 구체적으로, 온라인쇼핑몰에 초점을 맞추고 퍼미션마케팅 이론에 기반하여 고객을 세분화하였으며, 기대이론 등을 바탕으로 세분화된 고객들에게 서로 다른 수준의 CRM을 적용하여 그에 따른 고객만족도와 불편도의 변화에 대한 명제(Proposition)을 설정하였다. 시뮬레이션 실행 결과, 세분화된 고객별로 CRM의 긍정적 효과로 인한 고객만족 및 유입보다 부정적 효과로 인한 불만족 및 이탈이 더 많은 것으로 나타났으며, 이는 본 연구에서 설정한 명제의 타당성을 검증하고 있다. 위와 같이, 본 연구에서 설계한 동태적 모델은 기존의 기대이론을 바탕으로 한 고객만족도 및 불만족도가 고객유입과 이탈에 미치는 영향에 대한 근거를 제시하였으며, 향후 븐 연구를 기반으로 실제 쇼핑몰사례를 접목시킨 실증 연구가 이루어진다면 현업의 CRM 전략수립에 명확한 기준을 제시할 수 있을 것으로 기대된다.

• Journal of the Korean Data and Information Science Society
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• 제15권1호
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• pp.141-172
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• 2004

This paper studied the theory and methodology of CRM for insurance business and perform empirical analysis to verify causes of success. It considered five factors as variables to explain success of CRM which are (1) Integration through the partnership among organization and members. (2) Utilization of customers' information. (3) Strategy through marketing channel and interaction with customers. (4) Investment and IT infrastructure to construct CRM system. (5) Interaction among organizations for CRM. The success is defined as four terms; effectiveness of organization, curtailment of cost, improvement of customer service and sale of insurance.

• Asia Marketing Journal
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• 제7권1호
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• pp.91-112
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• 2005

백화점 화장품 채널에서 중간 순위에 위치한 LG생활건강 오휘 브랜드는 자사의 약한 브랜드 파워를 고객관계전략을 통해 상쇄함으로써 고객충성도 및 매출, 시장점유율 등의 시장성과를 제고시킬 수 있었다. 오휘는 자사의 CRM 활동에 대한 체계적인 리뷰를 통해 문제점을 파악하고, 이를 개선하기 위한 구체적인 전략들을 선정하였다. 선두 기업이 되기 위한 기반인 Critical Mass의 고객을 확보하고, 맞춤형 충성도 프로그램을 개발하여 고객충성도를 증가시켰다. 또한 전략의 실행력을 높이기 위해서 현장의 직원들이 실제 고객들을 판별해서 편익 프로그램을 구현할 수 있도록 고객 등급을 단순화시켰다. 마지막으로 CRM 활동이 전사적으로 자리 잡을 수 있도록 성공사례 공유를 통한 지식 확산과 더불어 성과보상 체계(KPI)를 CRM에 연결시켰다. 이러한 일련의 활동을 통해 오휘 브랜드는 시장점유율의 상승 및 경쟁사보다 높은 매출 성장률, 고객만족도 제고를 이루었다.

• 경영과정보연구
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• 제23권
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• pp.25-40
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• 2007

In the highly competitive and divers world of financial market, customer is the single most important factor to company's survival. Especially, creating a relationship with valued customers is a key to success. CRM provides the mean to retain high value customers. It takes a prospect of what customers expect. Utilizing those knowledge can help the products and service meet the customers' needs, thereby maximizing customer satisfaction and company's profit. In this report, I am going to suggest a few ways to develop successful CRM in the life insurance industry. First, CRM should innovate the way of communication to keep pace with Web 2.0 era. In other words, the customer's needs should be caught by real-time communication than traditional off-line market research. Thus, the functionality and specification of products can be decided by customer's direct choice so that the customers are able to purchase the understanding and experience of the products. Second, CRM project should consider whether the initial strategy plan can promise the stable growth of customer at the first step. When planning strategy, the project needs to identify what customer wants and how to fulfill the needs with stable growth of the customer. In addition, the CRM should be developed by realizing that customer centric benefits ultimately guarantee the growth of the organization. Third, CRM systems should enhance the organization's ability to take the customer's insight in a 360 degree view and to capture the voice of the customer directly. In order to develop the best matched product package, more precise customer segmentation should be ahead of market segmentation strategy. Forth, the biggest reward from CRM will be a customer royalty program. Many successful banks are already planning and practicing customer royalty strategy. A comprehensive analysis of customers and their behavior allow organization to identify high value potential customers' needs and determine a strategy required to meet those needs. Even life insurance companies such as Prudential Korea are developing products designed for royal customers. Fifth, understanding and managing the experience of customer called Customer Experience Management also can increase customer satisfaction. Measuring only customers' experience and adapting it to marketing strategy make products position in the gap between the customers' expectation and experience not required by market. A key component of CEM is its application across all organizational functions. At last, the direction of change and development of CRM can be defined from the conceptualization of information technology represented by Ubiquitous and Web 2.0. Instead of just managing customer information, companies should take the initiative in personalized system with customer oriented strategy. Furthermore, with the regular communication between CRM stakeholders (Sales-Marketing-IT), customer's demand should be directly reflected to enterprise strategy in real time.

• 한국경영과학회:학술대회논문집
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• 한국경영과학회 2003년도 추계학술대회 및 정기총회
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• pp.317-320
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• 2003

Nowadays, mobile is one of the leading technique fields. So when the company considers adapting CRM$^1$ through using mobile, the company can establish customer's satisfaction more efficiently. However, it hasn't been much studied in this filed of mobile although there has been remarkable advancement research on the technical area. When it comes to CRM in Korea, CBM is developed at the world status on the technique as well as service. And companies are realizing the importance of emerging customers market on their market strategy, so they are trying to attract new customers and also fasten loyal customers. This research will make us foresee and follow m-CRM trend and also give the companies how companies make a module appropriately for their strategy towards m-CRM$^2$.

• 한국IT서비스학회:학술대회논문집
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• 한국IT서비스학회 2002년도 창립기념 학술대회
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• pp.238-243
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• 2002

With the advancement of information technology and the proliferation of e-Business, CRM has been emerging as a powerful concept or strategy for dealing with customer relationship, though not a new concept. Most CRM applications have been focused on business situation where there are direct channels with customers, as in retailing and banking industry, etc. In this paper, we analyze the case of a manufacturing company where the primary concern lies on indirect channels management, such as selling agencies and distributors. Some issues related to the characteristics of the manufacturing company and the interface with ERP and SCM need to be investigated. Based on the consultation project with L company, we propose a successful CRM implementation strategy and point out some issues in implementing the CRM for a manufacturing company.